РУС УКР
"Я бы уменьшил количество строек в Киеве раза в три. И своих тоже" — Игорь Никонов

11.06.2018

"Я бы уменьшил количество строек в Киеве раза в три. И своих тоже" — Игорь Никонов


– Какие качества должны быть у бизнесмена, чтобы он стал успешным? Твоя оценка. 

– В девелоперском бизнесе этому не учат,к сожалению. Человек должен иметь широкий кругозор. Это раз. Желательно иметь какое-то отношение к стройке – два, дабы тебе лапшу на уши не вешали. Третье… У меня было много знакомых, весьма богатых, которые брали людей после MBA, ставили во главе девелоперского бизнеса, и он весь рушился. Потом они приходили, говорили: «Ну почему мы платим людям огромные деньги, а они не могут?». Я потом сам ответил на этот вопрос. Ключевое: только владелец может вести оперативное управление девелоперским бизнесом. Во всех компаниях, где владельцы где-то далеко и ставят CEO, у которых нет доли и права решения, этот бизнес не успешен. Все успешные девелоперские компании управляются или владельцем, или совладельцем, у которого есть неограниченные права по принятию решений.

Я так понимаю, в твоем бизнесе это так? Ты операционно руководишь своим бизнесом.

- Практически да.

На своих стройках часто бываешь?

- Да, бываю. Каждую неделю.

– У тебя какое-то специальное образование? Ты понимаешь, как функционирует стройка изнутри?

- Да, я строитель. В конечном итоге после долгих мытарств я дошел до того, что начал заниматься своим профессиональным… тем, на кого я учился.

– И применяешь то, чему тебя учили в высшем учебном заведении? 

- Все, что я учил в институте, все мне пригодилось. Даже те предметы, которые, казалось бы, никогда не будут нужны. Например, гидравлика и еще что-то.

– Вопрос издания LIGA.net. Сейчас очень много проектов, которые берут деньги до окончания строительства. Что тут важно? Репутация застройщика, доверие к финансовым инструментам, его история. Как действовать в этом вопросе молодым бизнесменам, которые хотят стать большими застройщиками, чтобы их кредитная история была безупречной?

- Видов ведения бизнеса много. Ты не хуже других и, наверное, лучше знаешь, как это. Есть агрессивный вид бизнеса, когда ты можешь все время кредитоваться, кредитоваться, кредитоваться… Если не наступит тот Рубикон, когда скажут «margin call, my friend, давай сюда деньги», то тебе повезло. Ты выиграешь, заработаешь много денег. Есть другая категория людей, типа меня, которые ведут бизнес аккуратно. У нас нет перекрестного финансирования, общей копилки по проектам. Мы знаем точно, где мы возьмем деньги достроить каждый проект, если придет кризис.

– Внутри твой бизнес организован таким образом, что у каждого проекта свое отдельное финансирование?

- Абсолютно. Я принципиально никогда не веду перекрестное финансирование. Деньги с проектов никогда не пересекаются. Они даже не могут быть перечислены. У меня такой финдиректор. Даже по моей команде. Это дает мне в какой-то степени право и уверенность в том, что я никогда не перешагну тот Рубикон, который перешагивают мои коллеги.

– Это вопрос сейсмоустойчивости бизнеса? 

- Да. И, конечно же, я – не молодой парень. Мне терять доверие в 55 лет уже поздно.

– По внешнему виду все твои проекты очень стильные. Я бы даже назвал их красивыми. Архитектура – застывшая музыка. Кто рисует? Это местное бюро? Вы делаете заказы где-то в Европе, Америке? Как происходит процесс? 

- Это главное, собственно, чем я и занимаюсь. Я, если можно так назвать, креативный менеджер всего этого процесса. Ни одна архитектурная мастерская без хорошего девелопера никогда ничего путного не нарисует. И ни один хороший девелопер без хорошего архитектора тоже это не создаст. Причем группы [архитекторов]. Только совместная работа этих двух команд. Работа людей, которые готовы сто раз менять проект. Только тогда будет результат. Более того, заказчик, то есть девелопер, обязан быть пользователем. Иметь широкий кругозор и он должен понимать,что нужно людям. Он должен создать среду, которая происходит вокруг проекта. Поэтому все наши объекты отличаются от остальных.

– Чтобы не подумали, что я за скидку по аренде в твоих замечательных проектах задаю тебе только удобные вопросы. Когда застройщик номер один столицы уходит во власть в этой же столице, здесь нет никакого конфликта интересов? Преференции какие-то получал?

– Конечно. Как только застройщик номер один уходит во власть, становится застройщиком номер двадцать (с 2014-2015 гг. Никонов был первым замглавы КГГА, сейчас – советник мэра Киева. – Ред.). В эту же секунду. То есть в лучшем случае – номер двадцать.

- Ты ушел во власть и потерял? 

- Потерял половину бизнеса. 50% - минимум.

- Темп потерял? 

- Вообще. Объектов.

Хорошо, по-другому, какая мотивация? 

- Объясню. Я это уже не раз говорил. Я попал туда [во власть] совершенно случайно. Будучи друзьями с Виталием (Виталий Кличко – мэр Киева. – Ред.), я жаловался ему, что «вот у меня большие объекты, много проектов, а я работаю по два часа в день, потому что делать нечего». Образно говоря, бизнес не идет так, как хотелось бы. Он меня «поймал за язык» и сказал: «Ну, друг мой, давай ты послужишь… Надо помочь, потому что такая ситуация…» Я согласился.

– Ты поддался грубому давлению? 

- Нет. Давления никакого не было. Это была просьба друга. Более того, я как-то понимал, что, наверное, менеджеры с таким стажем, как у меня, могут помочь. И я действительно считаю, что помог.

– Столичная власть умело управлялась с таким инструментом, как Никонов? Она максимально использовала твои компетенции?

- Нет.

– Ты поэтому ушел? 

- Нет. Проблема не в столичной власти. Я ушел, потому что мы так договаривались.

– Это был контракт? 

- Была своеобразная договоренность. Я должен был год проработать. Потом, через полтора года, были выборы. И я проработал полтора. Мы выиграли выборы. Виталий опять стал мэром. Мы [друг-другу] сказали «спасибо», я остался его советником. Если ему нужна какая-то помощь, совет, я всегда помогаю. Но в экономическом аспекте.

– Как советник, ты ощущаешь свою ответственность за тот транспортный коллапс, который происходил в городе в связи с финалом Лиги чемпионов ? Потому что открыть одновременно фан-городок на Крещатике и перекрыть его, одновременно ремонтировать главные транспортные артерии… Думаю, то количество проклятий, которые несутся из столичных пробок, зашкаливают. 

- Наверное, я должен ее ощущать. Вся проблема в том, что процессы по началу строительства каких-либо дорог настолько инертные... И были требования УЕФА. Я присутствовал на совещании, когда мэр, собственно говоря, сетовал на это.

– То есть это совпадение? 

- К сожалению, да. Это стечение обстоятельств. И не все от него зависит. Он выполнял требования. Конечно, он мог стать в позу и сказать, что нет, мы это делать не будем, потому что… Но, знаете, все-таки гостеприимные люди и очень хотим сделать то, что требует организация, которая доверила нам проведение подобного турнира.

– Даже в ущерб интересам киевлян? 

- Получается, что да.

– Говорят, что высокие мысли рождаются в красивых помещениях с высокими потолками. В твоем кабинете рождаются высокие мысли? 

- Да. Более того, я считаю: все, что человека окружает, его среда обитания, создает у него настроение, образ в голове и ассоциативные ряды. Он ассоциирует это с чем-то хорошим. Это заставляет человека креативить.

– Атмосфера? Настроение? 

- Конечно. Это очень важно. Представьте себе, чем наши проекты во многом отличаются… Человек выходит из квартиры, у него нет грязного подъезда, он спустился вниз, во дворе лавочка, зелень, много зелени. Мы тратим на это много денег. Он идет дальше… Это все включено в проект. И, конечно же, он совершенно по-другому себя чувствует. У него нет этих 25-этажных домов, которые строят все остальные. Он выходит, у него видно солнце. Он чувствует себя выше, потому что дома низкие. Все это и на гормональном, и на физиологическом, и на психическом уровне человека реально поднимает. Это очень важно. И вот эти вещи у нас в команде все понимают. Некоторые люди уже работают в команде пятнадцать лет.

– Люди с рынка? Или это твои воспитанники? 

- Большинство из них – это воспитанники. Тех, кто пришел с рынка и занял ключевые должности, – практически единицы. Многие тяжело вписываются в ритм и в законы компании. Многие ребята, которые [в других местах] вели по пять проектов, были очень успешными, приходят и не в состоянии вести даже один. Не получается.

– Что посоветуешь предпринимателям, которые нас смотрят? Комбинировать людей с рынка и своих воспитанников? Работают ли проектные команды? Можно ли нанимать людей под проекты? Либо их нужно растить? 

- Нет, людей под проекты нанимать нельзя. Их можно только растить. Только люди с твоими взглядами, требованием, культурой, пониманием ответственности перед своим клиентом… И самое главное: чо ты будешь говорить ему через десять лет? Вот этот фактор ты должен все время вкладывать в мозг своим сотрудникам. Ребята, через десять лет забудут цену, сроки… Ты можешь опоздать, хотя мы такого не делаем. Но качество навеки остается с вами. И проклятия, которые будут нести ваши клиенты, будут вас догонять. Но самая главная вещь – это энергетическая атмосфера, которая существует вокруг любого проекта. Ты должен понимать, что аура должна быть положительной. Решать проблемы, скандалы…

– Тогда и здание будет красивым? 

- Да. Тогда будет все. Тогда и рабочие работают по-другому, и проект получается гораздо лучше, чем предполагалось. Люди должны быть окрыленными какой-то идеей. Более того, в чем прикол нашей команды: для очень многих людей закончить объект – принцип. Чтобы люди могли на него посмотреть, потрогать. Был даже случай, когда они готовы были работать бесплатно. Я хотел из проекта выйти, потому что он был уже не мой, ко мне пришла команда, сказала: «Знаешь, мы готовы бесплатно его закончить. Полгода, но мы хотим закончить». Вот это – круто.

– Какой-то ты очень положительный. -

- Нет. Я не положительный.

– В счастливых мультимиллионеров не очень верят люди. Во всех MBA за большие деньги, изучая успешные кейсы ведущих мировых компаний, учат только успеху. Какие факапы у тебя были? 

- У меня много было ошибок… Первое: я очень осторожный. Излишне осторожный.

– Финансово или как менеджер? 

- И финансово, и как менеджер. Я мог в 2005-2006 году набрать гораздо больше проектов. В 2009-2010 тоже. Мои коллеги брали много проектов, не боялись. А я брал один, два, максимум - три.

– Сейчас не жалеешь об этом? 

- Я работал в бизнесе еще раньше и тоже мог бы иметь много предприятий. Наверное, теоретически мог бы быть сильно выше с финансовой точки зрения. Но многих из тех людей, кто пошел тем путем, нет в живых. Или оказались нигде. Нет, я не жалею.

Решение по факту было правильным? 

- По факту – неправильным. Но я об этом не жалею.

– То есть это факап, о котором не жалеешь. 

- Да. Знаешь, когда я играл в казино, никогда не играл на большие деньги. Максимум мог проиграть, условно, сто-двести долларов. Когда ты начинал игру по два-три доллара…

– Какая игра? 

- Как правило, покер.

– Тяжело в покер сто долларов проиграть при минимальной ставке десять долларов. Извини, конечно. -Ну, может, тысяча максимум. Но смысл в чем… 

-Ну, может, тысяча максимум. Но смысл в чем…

– Тысяча в десять раз больше, чем сто. 

- Тысяча. Я больше тысячи никогда не проигрывал. Так вот, как только я ставил маленькие ставки, по один-два доллара, всегда выигрывал. Как только начинал по сто-двести, мгновенно все проигрывал. И в бизнесе у меня такое впечатление… Как только ты начинаешь ставить на карту все, приходит какая-то непруха. А когда ты потихоньку, стабильно двигаешься… С точки зрения бизнесмена, это, наверное, не совсем круто. Но с точки зрения меня, я вот такой.

– То есть даже маленькие заработки не сделают нас беднее. Никуда не торопясь. Медленно, но – вперед. 

- Абсолютно верно.

– Ты – многодетный отец. 

- Так получилось.

– Сколько детей? 

- Десять.

– Десять детей. Как у вас осуществляется внутренняя логистика? Как вы перемещаетесь большой семьей? 

- Когда-то был автобус. Его специально заказывали, модернизировали. Но как-то перемещаемся. Есть водители, люди, которые помогают. Но раньше было тяжело.

– Учатся тут? 

- Половина – тут, половина – не тут.

– Какое образование выбираешь? Какие планы по тому, где будут жить дети? 

- К сожалению, я разочаровался в нашем высшем образовании. Некоторые из моих детей учились здесь в университетах. Они сами признали, что толку от этого никакого нет. Они уехали в Англию. Трое там оканчивают. Старшая тоже окончила здесь, но потом в Канаде еще училась. Средние сейчас учатся в школе в Англии. А четверка младших - в школе в Киеве.

– Инвестиции в детей – самые выгодные инвестиции? 

- Это правда. Без этого никак нельзя. Более того, это твое лицо. Я очень боюсь, а вдруг из кого-то чего-то не получится. Мне же не надо, чтобы у них был какой-то бизнес. Они все разные. Но они должны обязательно получать удовольствие от того, что делают.

– А если они захотят быть музыкантами, например? 

- Слушай, я хочу, чтобы они были музыкантами. Хоть кто-нибудь. У меня есть ключевой пунктик. Я хочу, чтобы кто-нибудь был музыкантом и доктором. Вот пока ни музыкантом, ни доктором никто не хочет быть. Половина хотят быть певицами, половина – бизнесменами.

– После окончания университета приедут сюда? 

- Все уже решили, что приедут сюда. Сначала все умничали, что хотят жить в Лондоне, но это очень быстро проходит.

– С чем связано такое решение?

- Сначала они видят город, возможности. А потом понимают, что эти возможности не для всех. Для нас они в три раза сложнее, потому что есть вопросы с визами. С украинским паспортом. Там же после Brexit вообще кошмар. Они понимают, какую должность могут занять и что заниматься по своему уровню интереса здесь гораздо больше возможностей, чем там.

Потому что тут есть ты. 

- Не факт.

– Какой мотив тогда? Есть Лондон и Киев. Уезжают из Лондона, чтобы жить в Киеве, потому что ты?

- Здесь меньше конкуренция, чем в Лондоне. Они предполагают, что в Киеве они более конкурентоспособные, чем в Лондоне с учетом того фактора, что визы нет. Ты сразу становишься человеком второго сорта. Чтобы тебя взяли, ты должен быть настолько круче всех, чтобы за тебя компания заплатила…

– Так, может, это и есть дополнительный мотив? 

- Да. Но вопрос: готов ли кто-нибудь из них ждать много лет, работать там официантом, чтобы в конечном итоге, может быть, получить работу по профессии.

– Будут больше ценить достижения? 

- Это их выбор.

Это спорный вопрос. Твоя позиция…

- Моя позиция – не влезать.

– Вообще? 

- Нет. Я сказал, что не хочу быть потом виновен в том, что они сделали неправильный выбор.

– А причастным к успеху хочешь быть?

- Очень хочу. Но я буду рад если они сами достигнут успеха и будут говорить: «Пап, ты к этому не имеешь никакого отношения».

– Оба варианта тебя устроят? 

- Конечно.

– Кто твои конкуренты? 

- Мои конкуренты – это такие же девелоперы, как и я.

Какие у вас взаимоотношения? 

- Лично очень хорошие.

– Как можно быть с конкурентом в хороших взаимоотношениях? 

- Сам не понимаю.

– Никаких конкурентных вопросов друг другу?

- Точно друг друга по ноге не бьем. Может быть, кто-то втихую, но я этим не занимаюсь. Более того, когда работал в администрации, я всем своим конкурентам еще и помогал.

– Вот это удивительно. С тобой не связано ни одного скандала. Как это возможно? 

- Первое: я пришел и сказал, что не могу заниматься отраслью, в которой находился мой бизнес. Мы с Виталием договорились, и я туда вообще не лез. Хотя, думаю, я бы лучше, чем кто бы то ни было, мог разрулить все вопросы, которые были. Но так было правильно.

– Говорят, что за разрешение на строительство в Киеве нужно давать взятки. Сейчас тебя там нет, возможно, ты об этом знаешь. Но взятки дают. И вот эта история с некими декларациями, как все стало легче и проще, не соответствует действительности. 

- Если бы была моя воля, я бы уменьшил количество строек в Киеве раза в три.

– И своих в том числе? 

- Конечно. Мы убиваем рынок. Грубо говоря, мы создаем большое количество проектов.

Падает цена? 

- Она пока не падает. Ей уже некуда. Мы достигли дна, когда рентабельность от себестоимости – плюс-минус 10-12%.

– Правильно я понимаю, сейчас твоя рентабельность составляет 10-12%? 

- Да. Это если все будет хорошо и я дострою.

– Как ты борешься с костами, как это контролируешь? Как ты их пересчитываешь? На метр либо на проект? Будешь ли ты падать, если это нужно для скорости, ниже себестоимости? 

- Очень сложный вопрос. Я по стилю управления отличаюсь от Юрия Косюка. Он настоящий бизнесмен, цель которого – заработать деньги. Супер. Это цель 90% бизнесменов. Я, когда вижу себестоимость и понимаю, что от продажной цены мы почти не отличаемся, начинаю вызывать всех и ругаться. Мне приходят и говорят: хорошо, если ты хочешь это, ты готов на вот это? Говорю, что не готов.

– Это на что? 

- Например, поменять один вид материала на другой. На более худший.

– Ты не идешь на снижение себестоимости? 

- Я говорю: не готов. Готов вместо пятиметровых деревьев посадить двухметровые? Посеять траву, которая взойдет через три года? Говорю, что не готов. Вот это не готов, продолжается, продолжается. А потом они спрашивают: так что же ты от нас хочешь? Говорю: все свободны.

– И как ты выходишь из ситуации? 

- У меня меньше маржа.

– Какой из проектов ты считаешь самым успешным? 

- Больше всего мне пока нравится Оушен Плаза (ТРЦ в Киеве. – Ред.).

– Почему тогда вышли оттуда? 

- Продали.

– Несмотря на то, что проект качественный… 

- Была ли ошибкой его продажа? Конечно, была.

– Потому что если бы вы продали позже, заработали бы больше?

- Нет. Его вообще не надо было продавать. Потому что он – вечный. У него [удачное] местоположение, концепция. Все, что мы там сделали, будет работать много-много лет и давать доход.

– Зачем тогда продали? Эмоция, давление какое-то? 

- Да нет. У каждого из нас были будущие планы и нужны были деньги для реализации следующих проектов. Вот и все.

– Может быть, было бы лучше найти деньги и сохранить там доход? С учетом перспективы. 

- Наверное, да. Но мы не жалеем. Каждый из нас создал и создает сегодня много новых проектов. Это диалектика бизнеса. IQ Business Center я считаю очень крутым проектом. Красивый, функциональный, очень эргономичный. Тут есть все. Для меня это очень важно.Сюда приезжают иностранцы, падают в обморок и спрашивают, почему у нас ты такое не делаешь.

– А почему ты там такое не делаешь? Если ты обладаешь набором необходимых компетенций, почему не взять свою команду и не переместиться в любую другую страну, где более стабильная ситуация, где уровень затрат на метр квадратный практически такой же, зато уровень реализации выше. 

- Это сложно. Я не понимаю, как девелоперским бизнесом управлять на расстоянии. Честно. Поэтому я в самом начале сказал, что не верю, когда CEO управляет компанией. Только я сам могу этим управлять.

Почему тебе не переместиться туда? Бизнесмен же должен жить там, где живут деньги. 

- Мы пробовали. Но каждый раз, когда доходило до момента принятия решения: делали проекты, смотрели, считали. Вроде бы все хорошо, но возникал вопрос: «А кто это доведет?» Он всегда меня ставил в ступор. Потому что у меня нет людей, которых я мог бы оторвать. Они все привязаны к проектам. А на некоторых – по два-три проекта. Брать с рынка человека туда – считаю, что тема вообще не летает. Куда-то поехать и облажаться, я точно не хочу. Не дай Бог, если бы в Украине этот бизнес был не востребован, тогда, наверное, я бы так и поступил. Но в данной ситуации не считаю необходимым.

– Какой ты руководитель? 

- Я только год назад перестал участвовать в оперативных совещаниях. Вообще практически не участвую. Моя функция заключается только в организации новых проектов. В их разработке, концепции и проектировании, в дизайне. Потом, может быть, в каком-то перманентном контроле.

– Ты по-прежнему лидер проектов? Ты стратегией занимаешься? 

- Стратегия – да, а оперативное управление уже ребята делают сами. Слава Богу, без меня. И я уже очень этим доволен.

– Делегирование полномочий или контроль? 

- В девелоперском бизнесе если ты владелец, - контроль. До тех пор пока ты не уверен, что человек, которому ты делегируешь, думает так, как ты, во всех аспектах.

– А с этого момента можно отпустить? - Да. 

– У тебя много таких людей? 

- Нет.

– Два, три, двенадцать? 

- Человека четыре-пять.

Которым ты можешь делегировать и больше не смотреть… 

- «Больше не смотреть» я никому не могу. Но финансы могу больше не смотреть, потому что есть люди более компетентные, чем я.

– Есть параметры, которые ты, как руководитель проектов, контролируешь каждый день? 

- Каждый день – нет.

– Как строится твой день? Как организована служба? Сколько помощников? 

- У меня один помощник и два секретаря. Оперативного управления проектами у меня уже нет.

– То есть проектный менеджмент отсутствует? 

- Проектный менеджмент – на генеральном директоре. Он ведет все попроектно.

– У каждого проекта своя команда? 

- Да.

– Которая отчитывается перед ним? 

- Да.

– А ты контролируешь его? 

- Да.

– Трамп, когда был бизнесменом, сказал: наймите лучших и ни в чем им не доверяйте. 

- Я бы не смог работать, не доверяя людям.

– То есть доверие – это главное? 

- Должно быть основание для доверия. Но без доверия работать невозможно. То, чего я не переношу в команде, – это никаких склок, тем «разделяй и властвуй», зависти. Я не переношу этого на генетическом уровне. Не разрешаю никому разговаривать между собой на повышенных тонах, входить в какие-то склоки. Если я это вижу, жесточайшим образом наказываю обоих. – Любая интрига внутри компании всегда играет против компании. - 100%. Любая. Я все время их учу. Говорю: «Господа, вы можете друг другу лично нравиться или не нравиться. Но здесь работа. Вы должны личные симпатии оставить там. И уважать в своем коллеге партнера, который вам зарабатывает деньги. И вы зарабатываете ему. Вы распались – не заработает никто. Вы вместе – значит двигаетесь дальше.

Игорь Гуменный в одной из передач этого цикла сказал, что у местных бизнесменов есть ключевая компетенция и преимущество перед западными бизнесменами. Они умеют договариваться с коррумпированными чиновниками. Ты считаешь это так? 

- Конечно, так.

– То есть это наша ключевая компетенция? 

- Ни один иностранец здесь ничего построить не сможет.

– Потому что не умеет разговаривать с коррумпированными чиновниками? 

- Коррумпированные чиновники – это полдела. Во-первых, им нельзя давать взятки. Иностранцам. По закону их стран.

– А нам можно? (смется) 

- А нам можно.

– Это самый откровенный ответ в рамках этих интервью. Но честный. 

- Даем мы или не даем, это вопрос второй.

Мы же не про вас. И я – не про себя, конечно. Мы про тех, других, которые дают. 

- Мы про других, которые дают и которые не дают. Второй момент. Любой бизнесмен, который приехав сюда и увидев возле своей стройки каких-то активистов, которые кричат непонятно что и что-то требуют, – как он с ними будет разбираться? Он вообще не понимает, как с ними разговаривать. Он не понимает, как это так, если у него законно полученные документы, как к нему может кто-то приходить и что-то требовать. Он должен позвонить в полицию, которая должна приехать и все расчистить. Но такого не происходит.

– А тут сама полиция за деньги может кричать речевки? Нет? 

- Полиция – вряд ли. Но есть организации, которые полиция почему-то не убирает за пять минут. Если я понимаю внутренний расклад, я найду инициатора и буду разговаривать с ним, то иностранцы этого делать не будут.

– У него просто сгорит плата в голове, и он уедет?? 

- Да он вообще не поймет, в чем дело.

– Так это же, на самом деле, очень плохо? Как ты оцениваешь? 

- Очень плохо.

– Когда мы вырулим в нормальный рынок? Перспектива есть? 

- Первое, работая в администрации, ключевая проблема, которая была и есть, - это отсутствие муниципальной полиции. Я так считаю. Любой муниципалитет, орган власти, если бы у него был рычаг влияния …

– Добавились бы третьи активисты. 

- Нет. Тогда позиция мэрии была бы подкреплена силовой структурой. Они бы влияли как-то на эти процессы, точно влияли бы. Слушайте, нам надо вырасти. Мы еще маленькие… После революции мы как маленькие детки. Очень многие из нас пытаются кричать, обращая на себя внимание, требовать что-то, не понимая, есть ли права на эти требования. Мы когда-нибудь вырастем, вопрос только, когда и как быстро будем расти.

– Какой мэр города администратор, менеджер? Не наложило ли неизгладимое влияние его занятие специфическим спортом на уровень принятия им решений? Как ты оцениваешь? 

- У Виталия есть главное: он очень боится потерять авторитет... мировой. Репутацию, которая у него есть. На мой взгляд, это качество дает ему возможность столько времени быть в рейтингах. Нет человека, который сможет с ним соперничать в Киеве по уровню поддержки населения. Нет, не наложило. Конечно, он не был никогда хозяйственником, но, может быть, мэр и не должен быть таким. Он должен быть политиком, принимать решения. Он балансирует, пытается сбалансировать нашу бурную действительность. У него это неплохо получается. Он не допускает никаких больших скандалов. Выдержка у него просто нереальная. Я завидую ему в этом плане.

BACK

OTHER NEWS